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目标管理与绩效考核  

2010-01-28 16:28:10|  分类: 私人日志 |  标签: |举报 |字号 订阅

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目标管理与绩效考核

 


 

 

  目标必须与执行人的职责有关

    目标的选择需以重要性为考虑前提,不论该项目标是否为财务性目标或非财务性目标、容易或不容易数量化。

    目标应设法加以数量化,以获得明确的绩效衡量指标。数量化方式可以预算达成率、实绩成长率、费用节省率、服务改善率、资产周转率、劳动效率、管理进步率及安全卫生指标等表示之。

    目标的内容应能显示工作成果,而非工作过程以免发生劳而无功的情形。

a)比如“加强文书处理”,应将“加强”的结果显示出来,即“加强文书处理,使逾期回文每月在2件以下”。

b)又如“提高品质水准”,应改成“提高品质水准,使产品不良率由5‰降至1 ‰”。

不相干的目标应分别设定,太大的目标应细分为较小的目标,以便执行及检讨。

比如,不可将“降低材料成本5%”与“提高员工士气”混合在同一目标项目内。

不能为了达成一项目标,妨碍其他目标的达成。换言之,各项目标应具有牵制作用。

比如:订出增加营业收入的目标,同时订出降低存货及应收账款的目标。

另外,上、下层的目标应该连贯,避免脱节,若能建立目标体系图,必能取得一致性。

    目标的设定,应以简单的文字或数量表达,换言之,撰写目标是“造句”不是“作文”;

计算目标达成率的公式,不宜包括太多的变数,使得资料的取得及计算过程太复杂、太耗费时间。

挑战性(激励性)

可行性(合理化)

比较性(应参考标准值、预算值或实绩值。

进步性

①×年×月底前做成草案;

② 解决△△ 等问题点,以具体的方式纳入考核制度之中;

③ 要为大多数人员所赞同,实施后即调查意见。

由上而下

由下而上

“由上而下”分派目标

“由下而上”达成目标

目标过低=无目标,毫无意义

目标过高:达不到,打击信心和积极性

把目标种类浓缩在与5项之内(二八原则的运用)

所定的目标要与上级目标有关

各部门的目标相互配合,彼此平衡

有符合企业体的目标体系

依重点顺序,将目标加以排列并给出权重

目标项目尽量具体化,达成基准尽量数量化

    Ex:目标:改善作业程序 基准:良品率提高7%

上级目标与方针,应明示部属

部属可质疑目标,彼此充分讨论

部属设定本身的目标

上级与部属讨论所订定目标

目标体系之整理,将目标书面化并确认签名

1、目标明显

2、有挑战性并可达成的

3、立即有回馈

适当的授权

适当的控制

适时适地交换意见

提高部属的工作意愿

必要的支援与协调

    目标的追踪,应由其执行人定期(每月或每季)将工作实际进度及检讨结果,填列于目标卡上,送直属主管查核后发还。

    目标的修改,基本上要在目标执行人因内部或外部不可控制因素的影响以致目标窒碍难行时始得提出。

    检讨与对策

最高主管之支持 结合员工前程辅导 适度奖励磁机 弹性运用

员工 加薪

参与 态度 晋升 选择试行

机会 部门

定期 员工 员工 表扬

关切 能力 需求 奖金 重视部门

差异

灌输MBO 重要性 有挑

观念 战性 简化 初期不要

宣示推 表单 期望太高

拟订具体 行决心 比较性 定期

实施办法 数量化 电脑化 检讨

可达成性

教育 选定适当目标 精简纸上作业 不急功近利

集中精力,完成几项重要工作;

群策群力,达致任务;

自我管理,实施授权;

公平的绩效考核。

未能充分了解目标管理的哲学;

文书作业令人厌烦;

有关目标设定的问题;

组织上的障碍;

达成目标的计划未能充分准备;

不当的领导形态。

①适当的授权

②提高部属的工作意愿

③给予部属支援与协调

④适时适地的交换意见

⑤适当的控制

①确保目标原则; ②效率原则;

③责任原则; ④标准原则;

⑤关键因素原则; ⑥例外原则;

⑦行动原则。

数据收集,观察和做文档使得绩效建立在事实上

而不是感情上

    再忙也要注意绩效管理,否则你会更忙

基于外界情势变化而修正目标

由于企业内部因素而修正目标

遭遇突发事件,目标

达成受到阻碍时

    研究资料显示人们会工作得较

有效当:

他们事先知道要从事什么工作

他们知道工作标准的要求是什么

他们在某个程度上能够衡量自己 的工作表现

1、说明预期的绩效

2、增加生产力

3、衡量工作绩效

4、比较工作绩效

5、人事计划

6、员工发展

7、晋升决定

8、功绩调薪

    绩效管理前应取集信息并对员工进行培训

1、预测公司成长及早厘定因应措施;

2、确定组织努力目标,提高工作效率;

3、降低生产成本,增加生产力;

4、目标管理是计划与执行的有效工具;

5、目标管理使组织所扮演的角色更明确;

6、激发员工潜能,提高员工士气;

7、促进沟通,全员参与,增进团结;

8、消除各部门的本位主义;

9、鼓励协商,集思广义,追求良好的经营计划;

10、激励员工自动自发的精神,提高工作效率;

11、诱发员工之承诺,并诱导工作之执行;

12、目标管理使管理评估具体可行;

13、有助于经营者评核自己或下属的绩效;

14、目标管理提供企业控制之道。

    2、Do(执行)阶段:

    当事人自主其做法而付诸行动,经常自我检讨工作进度,依情况采取补救措施。上司扮演提供资源支持、授权、辅导、帮助的角色。

出处:HR 管理世界

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